Kereső toggle

Válságálló sikersztorik 2.: Olajkrízisből energiareform

Továbbítás emailben
Cikk nyomtatása

Előző cikkünkben az 1929-es gazdasági világválságra adott sikeres vállalati stratégiákról volt szó, a mostani pedig az 1970-es években kirobbant olajkrízis időszakával foglalkozik. Arab országok olajembergót vetettek ki Izrael szövetségeseire – így komoly kihívással néztek szembe azok a cégek, akiknek fő profilját az olaj felhasználása, értékesítése jelentette.

Az olaj ára 1973. október 16-án hirtelen döbbenetesen – 70 százalékkal – megugrott, miután a Kőolaj-exportáló Országok Nemzetközi Szervezetéhez (OPEC) tartozó arab kitermelő országok úgy döntöttek: az olajkereskedelmen keresztül próbálják eltántorítani a Nyugatot attól, hogy a jóm kippuri háborúban Izrael mellett foglaljanak állást. Egy nappal később pedig két hónapos olajembargóval is sújtották Izrael szövetségeseit. Ennek ellenére pár nappal később Richard Nixon, az Egyesült Államok elnöke nagyjából 2,2 milliárd dollár értékű, 22 325 tonna hadianyagot küldött Izraelbe a Nickel Grass hadművelet keretében.

A háborút végeredményben Izrael nyerte amerikai segítséggel, így az arab országok politikai céljainak eléréséhez hatástalannak bizonyult az olaj árának drasztikus, addigra már 130 százalékos emelése. A világon viszont számos iparág – például a bányászat, acélgyártás – hanyatlásnak indult, világszinten energiaválság és recesszió következett, a fejlődés időszakát ismét az infláció és a növekvő munkanélküliség követte.

A válságnak érdekes módon azonban technológiai és tudományos szempontból sokat köszönhet a világtörténelem, az országok ugyanis kénytelenek voltak az olaj szerepét, illetve az olajjal rendelkező országok befolyását csökkenteni a jövőre nézve. Ennek érdekében világszinten nagymértékben nőtt a K+F-re (kutatás és fejlesztés – a szerk.) szánt keretösszeg annak érdekében, hogy az olajra megfelelő alternatívát találjanak, így számos megújuló energiaforrás kapott nagyobb platformot a hetvenes években.

Shell – kockázatos fejlesztések

„A Royal Dutch Shell csoport, folytatva javulását a tavalyi év végén, 46%-kal növekedett az első negyedévben, 14,4 százalékos bevételnövekedéssel – jelentette be a csoport tegnap. A csoport nyeresége 277,6 millió dollárra nőtt, az előző negyedévi 190,1 millió dollárról. A bevételek és egyéb jövedelmek 4,1 milliárd dollárra emelkedtek az 1972-es 3,6 milliárd dollárról” – olvasható az 1973. május 11-i The New York Timesban. Akkor minden bizonnyal még a cég vezetősége sem tudta, milyen nagy szükségük lesz alig néhány hónappal később minden befektetésre fordítható dollárra a Shell túlélésének érdekében.

Az árak megugrásakor nyilvánvalóan egy olajra berendezkedett vállalatnak nem állt fenn annak a lehetősége, hogy azt más energiaforrásra cserélje le, ezért ők úgy döntöttek, hogy forradalmasítják a piacot, és a közelben található forrásokból próbálják kinyerni a kőolajat. Hatalmas összegeket költöttek fejlesztésekre az északi-tengeri és dél-amerikai olajmezőkön, így épült fel 1978-ban a Cognac fúró- és kitermelő platform a Mexikói-öbölben, ami úttörőnek számított az olaj mély vízből történő kinyerésének történetében az építmény 35 méteres magasságával. „Az 1978-as Cognac történései sikeres alapot biztosítottak a Shell mélytengeri megoldásai számára az azt követő évtizedekben” – mondta el a projekt negyvenedik születésnapján Rick Tallant, a Mexikói-öböl mély vízi termelési alelnöke. Azóta a Shell – ami a 2018-as adatok alapján a második legtöbb árbevétellel rendelkező olajvállalat – olaj- és gáztermelésének több mint 50 százaléka zajlik a Mexikói-öbölben.

Vestas – igazodni a kereslethez

A ma ismert energiaipari vállalatot 1898-ban alapította az akkor 22 éves Hand Smith Hansen, amikor a dániai Lem kisvárosban megvásárolta a helyi kovácsműhelyt. A családi vállalkozás a megbízhatóságnak és szakértelemnek köszönhetően dinamikusan fejlődött az évek alatt, eleinte ipari ablakokat, majd háztartási gépeket készítettek, 1956-ban pedig adódott a lehetőség, hogy egy hajógyár számára gyártsanak új típusú hűtőket. Ezek később a Vestas legkeresettebb termékei lettek, Hansen fiai pedig 3 évvel később fel tudták vásárolni a partnereiket, azonban súlyos veszteséggel kellett szembenézniük, amikor a cég irodái és gyára porig égtek. Meglepő módon a vállalat hamar talpra tudott állni, a fejlődés továbbra sem állt meg, 1968-ra pedig a termelés 96 százalékát 65 országba exportálták – a cég akkoriban a hidraulikus daruk iránti megnövekedett igényeket szolgálta ki.

Két évvel az energiaválság előtt a Vestas felvette az első mérnökét, Berger Madsent, akinek innovatív gondolkozásmódja kulcsfontosságú volt abban, amiről a cég világhírűvé vált: hogyan lesz a szélből elektromos energia. Az olajkrízis után a vállalat számára is nyilvánvaló lett, hogy hatalmas lehetőségnek bizonyulna megfelelő alternatív energiaforrást fejleszteni, így kezdődtek el a hetvenes években titokban az első kísérletek egy szélerőmű készítésére, ami 1979-re végül meghozta gyümölcsét: piacra dobták az első turbinát, ami 10 méteres forgórésszel és 30 kW teljesítménnyel működött. Ezután a cég már nem váltott több profilt, kapacitásaikat célirányosan a szélenergia nyújtotta lehetőségek fejlesztésére, kiaknázására fordítják az energiaválság óta, ennek köszönhetően ma a legnagyobb szélturbinagyártók a nagyjából 20 százalékos világpiaci részesedésükkel.

Honda – nagy váltás az autóiparban

Cikksorozatunk első részében a General Motors marketingstratégiájáról esett szó, ez azonban az energiaválságban kevésnek bizonyult.

A nagy fogyasztású, robusztus amerikai gyártású járműveket felváltották a kevesebb olajat használó, könnyedebb gépkocsik: jellemzően a német és a japán autók hódítottak maguknak nagyobb teret ebben az időszakban világszinten. A japán Honda olajkrízisre adott válasza a Civic lett, amit alig 11 évvel a cég megalakulása után dobtak piacra, 1973-ban. Az új üzemanyag-takarékos, alacsony kibocsátású Civic rövid időn belül az amerikaiak populáris autójává vált, az eddigi kis autókkal kapcsolatos presztízs sztereotípiákat, és a japán gyártással szembeni előítéleteket az olajkrízis felszámolta az USA lakosainak szemében. Alig fél évvel a krízis után, 1974-ben 41 638 darab kelt el belőle, ez pedig a következő évre több mint a duplájára nőtt: 102 383 eladott járművel. „Az emberek egyszerűen megőrültek a Hondákért” – mondta Ron Tonkin, az Egyesült Államok első Hondákat áruló autókereskedésének tulajdonosa. „Amit csak tudtunk, azt eladtuk, a várólistáink pedig tele voltak” – folytatta. A nagy hármas: Ford, General Motors, Chrysler vezető pozícióját így hamarosan a japán Toyota és Honda vették át az amerikai piacon. Azóta pedig a Honda Civic több mint tíz generációt ért meg, és a világ ötödik legtöbb darabszámban eladott autója lett, összesen 18 500 000-et gyártottak belőle.

Az 1970-es évekbeli energiaválságból tanulva a tudomány és a gazdaság számos más területen is fejlődésnek indult, ami környezetvédelmi szempontból hatalmas előrelépésnek bizonyult, legyen szó az elektromos vagy a hibrid meghajtású járművekről, az épületek energetikai kialakításában mérföldkőnek számító passzív vagy önfenntartó technológiáról, vagy új alternatív energiaforrások felfedezéséről. Egy világpiaci válság tehát hosszú távon nemcsak negatív, hanem kifejezetten pozitív folyamatokat is előmozdíthat, akár még „előnyt” is kovácsolhatnak belőle azok a vállalkozások, amelyek kellő rugalmassággal, gyorsan, és megfelelő módon, jó belátással tudnak reagálni a gazdaság sokszor kiszámíthatatlan változásaira.

Olvasson tovább: