Kereső toggle

Csapás-e az erőskezű vezetés

Továbbítás emailben
Cikk nyomtatása

A mai vállalkozói és közintézményi szférában egyre gyakrabban találkozunk
kellemes és figyelmes modorú, ugyanakkor problémás helyzetekkel megbirkózni képtelen,
konfliktuskerülő vezetőkkel. Ezt a manapság tipikusnak tekinthető vezetői mintát bírálja
Gareth Gardiner, a pszichológiatudományok doktora. Új könyvében (Vezetés erős kézzel)
világos útmutatást ad arra nézve, milyen az az egyetlen menedzseri stílus, amely
biztosítja az eredményes munkát és a következetes célmegvalósítást.



Nem lehet mindenkinek a kedvében járni   

Recept a kudarchoz



"Nem tudom megadni a siker receptjét, de meg tudom adni a kudarcét: igyekezz
mindenkinek a kedvében járni." (Herbert B. Swope)

Nem kevés vezető érzi néha úgy, hogy ideje lenne végre keményen helyre tenni
egyik-másik lusta vagy kihívóan viselkedő alkalmazottját – mégsem tesz semmit. Miért?
Azért, mert attól fél, hogy egy ilyen konfrontáció eredményeként elveszítheti néhány
munkatársának rokonszenvét, s egyúttal saját jó hírét is, miszerint ő emberséges,
demokratikus vezető. A mai társadalomban egyre nagyobb számban találhatók ilyen –
Gardiner szóhasználatával élve – "rendes" vezetők, akik mindent megtesznek azért,
hogy mások szeressék őket és közkedveltek legyenek. Az ilyen vezető által gyakorta
használt mottó a "nincs jogom beleszólni beosztottjaim magánéletébe". Gardiner
szerint viszont, ha az illető beosztott nem látja el rendesen a munkáját, a főnöknek
minden joga megvan, sőt kötelessége, hogy közbelépjen és megtudja, mi okozza a problémát.
Az ilyen vezetők kóros félelme az elutasítástól katasztrofális következményekkel
járhat. Az adott vállalkozás nemcsak kreativitását veszítheti el, hanem sérülékenyebbé
is válhat az agresszív, gyakran kisebb versenytárssal szemben.

Az úgynevezett "rendes" vezetők tündöklése különösen az utóbbi huszonöt év
során lett feltűnő jelenség. Ha csak egy pillantást is vetünk például az amerikai
történelemre – a szerző –, jól láthatjuk, hogy a problémakerülő magatartás
teljes mértékben idegen volt az amerikai létformától. Kezdetben a pionír
amerikaiaknak szívósnak, keménynek, fizikailag is erősnek, ugyanakkor roppant vállalkozó
szelleműnek kellett lenniük, hogy életben maradhassanak az ismeretlen környezetben, az
időjárással, no meg az indiánokkal szemben vívott harcokban. Ez a szellemiség élt
tovább az iparosodás megindulásával is: ha életben akartak maradni a kíméletlen
versenyben, a vállalkozásoknak növekedniük kellett. Az ötvenes-hatvanas években
azonban a legkiválóbb menedzsment szakértők, mint például Douglas McGregor, Abraham
Maslow és Rensis Likert, az akkori humanisztikus pszichológiai divatnak megfelelően kemény
bírálattal illették a hagyományos amerikai vezetéstechnikát. Hihetetlenül negatív
színben festették le az egoista, autoriter vezetés okozta károkat és problémákat,
ugyanakkor az általuk favorizált túlságosan humanisztikus vezetést a gyakorlat nem
igazolta. Még a legelőkelőbb lapok és magazinok is átvették és népszerűsítették
álláspontjukat, miszerint az erőskez? vezetői gyakorlat önbecsapás, hosszú távon
pedig csak elidegenedett dolgozókat eredményez. A hetvenes évekre pedig az összes továbbképzési
tanfolyam arra bátorította a menedzsereket, hogy elsősorban a beosztottjaik
szempontjait vegyék figyelembe.

Mára nagy általánosságban elmondható, hogy a különféle szervezeteken belül az erős,
individualista, de ugyanakkor hihetetlenül tehetséges személyek ritkán jutnak fel a csúcsra,
hiszen "kilógnak a sorból": áthágják a szabályokat, néha érdesen, kendőzetlenül
megmondják a véleményüket, fitytyet hánynak a munkahelyi hierarchiára.

Ezzel szemben a "rendes vezető" társadalmi felemelkedése töretlen, hiszen viselkedése
kifogástalan, ő maga kellemes, minden helyzetet átgondol, s szinte bármelyik nézőponttal
azonnal azonosulni tud, s amennyire lehet, a konfliktusok árnyékát is igyekszik elkerülni.



Erőskez? vezetés



Gardiner háromféle vezetési modellt állít elénk könyvében. Ezt a három vezetési
stílust gyakorlatilag az különbözteti meg egymástól, hogy miként is használja a
menedzser a kezében lévő hatalmat.

Az általa "vasökl?"-nek nevezett vezető azonnal kiaknázza a hatalomból fakadó
lehetőségeket, valóságos zsarnokként viselkedik. Autoriter személyiségével
mindenki mást megfoszt a vezetésbe történő beleszólástól, nemigen hagy más nézőpontokat
érvényesülni. Az ilyen személy rövid távon tekintélyt harcol ki magának, tényleg
képes eredményt felmutatni, hiszen összeszedi a céget, katonás rendet visz a
beosztottak közé, ehhez ugyanis sokszor elég csak egy-két embert váratlanszerűen
elbocsátani. Hosszú távon azonban eltűnik a félelem motiválta teljesítményjavulás,
a félelem önmagában már nem eredményes ösztönző erő. Az ilyen főnököt mindenki
megveti, utálja, s az ilyen típusú vezető tevékenysége hosszú távon valóban csak
károkat okoz.

A szerző által bemutatott másik – cseppet sem kívánatosabb – véglet a "rendesnek"
titulált vezetés. Ezt az jellemzi, hogy a menedzser mániákus konfliktuskerülésével
időt nyer ugyan, ez azonban csak a bajok súlyosbodásához vezet. A beosztottak felé
tanúsított végtelen tolerancia és a tetszeni akarás egyenes út a tehetetlenség, az
elfojtott belső frusztráció és végső soron a sikertelenség felé. A beosztottak
ugyanis egy idő után átlátnak egy ilyen vezetőn, aki – szándékaival pontosan
ellentétesen – elveszíti a tiszteletet, a megbecsülést s gyakorlatilag a hatékony
vezetéshez elengedhetetlen tekintélyét is.

A harmadik típusú – a szerző által is kívánatosnak tartott – vezetési stratégia
az erőskez? vezetés, amely a menedzseri hatalom alkalmazásának skáláján valahol középen
helyezkedik el. Lényegét tekintve a beosztottak problémáira nyitott és érzékeny
vezetőt jelent, aki képes a konstruktív párbeszédre, ugyanakkor eléri, hogy a munka
el legyen végezve. Hatalmát és tekintélyét képes alárendelni egy bizonyos nemes célnak:
az eredményességnek. A tekintély a kezében nem öncélú fegyver, hanem egy fontos
eszköz ahhoz, hogy a maximumot tudja kiaknázni vállalata, s egyben dolgozói számára
is.

Az erőskez? vezető senkit sem szeret elbocsátani, de nem tűri a félórás magántelefonokat,
az állandó reggeli késést, a szervezetlenséget, a pontatlanságot, nem beszélve az
alkoholos befolyás alatt lévő munkaerőről.

Az erőskez? főnököt ugyanakkor – a "rendes" vezetők nem kis meglepetésére
– a beosztottak részéről legtöbbször tisztelet övezi. A nyílt, egyenes és
sokszor határozott hangnem ellenére munkatársai felnéznek rá, sőt a személye olykor
kifejezetten inspiratív, hiszen a személyiségét nem veszi körül sem a tekintély
fenyegető jelenléte, sem az emberi kapcsolatokat gyakran megmételyező képmutatás és
gyanakvás. Az ilyen és hasonló menedzserek vezetése alatt a tapasztalatok szerint az
alkalmazottak rendkívül sokat és meglepően jól dolgoznak, hiszen egyenes és őszinte
személyisége növeli az önbizalmat, így a kreativitást és a munkakedvet is.

A legtöbb vezető egyszerűen nem részesült olyan képzésben, amely segítségére
lenne bizonyos munkahelyi gondok megoldásában. Mind az úgynevezett "üvöltözős
jelenetek", mind a gyengekez? problémamegoldás elkerüléséhez segítséget ad
Gareth Gardiner* könyve.

A szerző véleménye szerint öt egyformán fontos lépésből áll az erőskez? problémamegoldás.


1. A probléma felismerése után fontos, hogy a vezető szilárdan eltökélje magában,
meg akarja oldani az ügyet, nem halogatja, mondván, majdcsak hamarosan elcsitul az ügy.
El kell határoznia, hogy négyszemközti megbeszélésre hívja beosztottját. Semmi sem
olyan lehangoló, mintha egy vezetőtől a következőket halljuk: "Tudtam, hogy tennem
kellene valamit, tudtam, hogy a probléma komoly, de fogalmam sem volt, merre induljak."


2. A probléma nevesítése objektív, konkrét, nem vádaskodó hangnemben. Legyünk
udvariasak beosztottunkkal, kezeljük őt felnőttként. Ha a határozott vezető képes a
problémát nyugodtan megfogalmazni anélkül, hogy más állításokat vagy ellenkező értelm?
testbeszédet fűzne hozzá, melyek minősítik vagy vádolják a beosztottat, akkor a
problémás helyzetek

5-80 százaléka nagyot ugrott megoldása felé.

3. A dolgozó véleményének meghallgatása, a gond mélyebb megismerése.

4. A beosztott ígérete arra, hogy cselekedni fog és megoldja a gondot. Előfordulhat,
hogy beosztottunk önkéntesen felajánlja, hogy tisztázza az adott ügyet (például egy
másik beosztottal való konfliktust) az is lehet azonban, hogy nekünk kell javasolni egy
olyan lépést, ami megoldja a problémát de az is megtörténhet, hogy határozott utasítást
kell adnunk, tegye meg a szükséges lépést, és elmagyarázzuk, mi milyen lépésre kényszerülünk,
ha semmi sem történik, beleértve az elbocsátást is.

5. A problémás szituációk dokumentálása. A problémamegoldó menedzser rendszeresen
készít "ceruzás" feljegyzéseket alkalmazottjairól, melyből kikerekedik minden
dolgozó általános munkateljesítménye. Könnyebb helyzetben lesz, ha esetleg hivatalos
eljárásra kerülne sor, mivel kezében vannak az alapvető, dátumozott adatok. Ennek
ellenére az erőskez? vezető jól tudja, hogy a legtöbb problémás helyzetet meg
lehet oldani hivatalos fegyelmező lépés vagy elbocsátás nélkül.



*Gareth Gardiner: Vezetés erős kézzel, Bagolyvár Könyvkiadó, Bp. 1998.

A szerző a pszichológiatudományok doktora, a Princeton Egyetemen végzett. Tanácsadói
tevékenysége egyaránt felöleli az amerikai kormányköröket és az ipari ágazatokat,
ahol elsősorban a problémás alkalmazottak eredményes kezelésére, illetve a vezetők
által megoldandó etikai problémákra specializálta magát.

Olvasson tovább: