Kereső toggle

Spotify: Hatékonyság svéd módra

A zeneipar újraélesztése

Továbbítás emailben
Cikk nyomtatása

Spotify. Immár 10 éve, hogy ez a stockholmi cég belefogott a már jó ideje megkövült zeneipar átalakításába. Habár a nettó pénzügyi adatok alapján a Spotify nem nyereséges vállalkozás, szakmai körökben ma ezt a svéd céget tartják az egyik leghatékonyabban működő informatikai vállalatnak, amely a legfrissebb vezetés-szervezési tapasztalatok adaptálásával követendő példa a legtöbb mai (nem csak) start-up vállalkozás számára. Ennek ellenére úgy tűnik, a zeneipar revolúciója még várat magára.

A skandináv vállalat célkitűzései minden-esetre nagyra értékelendők: alapküldetésükként azt fogalmazták meg, hogy mindenki számára, mindenféle eszközön elérhetővé teszik a zenehallgatás élményét, és mindezt anélkül, hogy ehhez a fogyasztóknak meg kellene vásárolniuk az adott előadó adott albumát vagy dalát. Nagy újdonságnak számított ez akkor, amikor még például az Apple iTunes-on keresztül is csak megvásárolni lehetett a dalokat és virtuális formában tárolni a számítógépen vagy más eszközökön. Ehhez képest akár fogalmazhatnánk úgy is, hogy a Spotify nem dalokat, hanem zenehallgatást árul a streamelő szolgáltatásán keresztül, amelynek keretén belül akár teljesen ingyenesen (cserébe a kötelező reklámok meghallgatásáért és a letölthetőség hiányáért) lehetőség nyílik bármennyi és szinte bármilyen dal meghallgatására. Ez egy teljesen új modell az Apple ismert zeneboltjához képest, és abszolút megvan rá a piaci igény is. Különösen figyelembe véve, hogy a CD-ipar már gyakorlatilag „halott”. (Azóta egyébként már az Apple is létrehozott egy hasonló szolgáltatást, de erről majd később…)

Tehát ez eddig önmagában nagyon jól hangzik – a felhasználók szempontjából mindenképpen –, viszont óhatatlanul felmerül a kérdés: megéri, illetve megérheti-e ez magának a Spotify-nak? Ehhez először is meg kell érteni a vállalat üzleti modelljét, amihez szemléltetésképpen jól jön a svéd vállalat 2015-ös pénzügyi beszámolója. Ami a vállalat bevételi forrásait illeti: egyrészt az ingyenes felhasználói számára reklámokat jelenít meg, amiért a hirdetők fizetnek neki, másrészt pedig a fizetős ügyfelektől előfizetési díjat szed. A mérleg másik oldalán pedig a működési költségek mellett a legnagyobb rész (a kiadások több mint 80 százaléka) a lemezkiadó vállalatok számára fizetett jutalék (aminek egy része egy több lépcsőből álló folyamat végén erősen leapasztva végül a művészekhez is eljut). Összességében elmondható, hogy a Spotify akkor érhet igazán révbe, ha egyrészt a piac nagy részét magáénak tudhatja, illetve ha a felhasználóinak nagyobb része válik tényleges előfizetővé.

A legutóbbi pénzügyi jelentés bepillantást enged abba, hogy ezen a folyamaton belül hol is tart a cég. Kiderül, hogy a 2015-ös év alatt 2,1 milliárd dollár bevételt halmoztak fel, amelyhez bő 2,3 milliárd dollárnyi költségoldal is társult. Azaz, kicsivel több mint 200 millió dolláros veszteséget elkönyveltek el. Az előző évhez képest bár abszolút értelemben nőtt a veszteség 20 millió dollárral, ám ez több mint 80 százalékos bevételnövekedéssel párosult, ami egyértelműen pozitív jel a vállalat számára. Ugyanakkor a cég likviditásának fenntartása érdekében 1 milliárd dolláros hitelt vett fel a vállalat.

A Spotify-applikáció felhasználóinak a száma ugyanezen időszak alatt 60-ról 89 millióra nőtt, akik közül 28 millióan fizetős felhasználók (ez 75 százalékos növekedést jelentett 2014-hez képest). Ez a vásárlói bázis több mint kétszer akkora, mint amit az Apple Music (hasonlóan zene streamelő applikáció, mint a Spotify) magáénak tudhat, ami különösen irritáló lehet az almás cégnek, mivel a tavalyi évben nagy erőforrásokat mozgattak meg annak érdekében, hogy behozzák a Spotify-jal szembeni hátrányukat. A skandináv vállalat piacvezető előnyét nagyon jól szemlélteti a billboard.com számítása, miszerint a zeneipar számára fizetett jutalékoknak több mint 55 százalékát egyedül a Spotify fizette ki.

A fentebbi pozitív jelek ellenére azonban még mindig nem sikerült eljutniuk a nyereségesség szintjére. Habár ez a tény az IT start-upokra kisebb nyomással nehezedik manapság, mint mondjuk egy klasszikus ipari vállalatra. A nyilvánvaló versenyhelyzet azonban a munkaszervezés területén is arra készteti Daniel Ek vezérigazgatót és csapatát, hogy a termékfejlesztésben a lehető leghatékonyabbak, legeredményesebbek és – főleg – a leggyorsabbak legyenek. (Csak hogy egy rövid példával érzékeltessük a verseny jellegét: nemrég hoztak el a Google-től egy senior szakembert, aki a Spotify-nál egyértelműen juniornak számít.)

Ennek érdekében az úgynevezett agilis (agile) fejlesztési megközelítést alkalmazzák, méghozzá egy teljesen egyedi, testreszabott formában. (Amíg az ’50-es évektől kezdve a Toyota révén elhíresült lean munkaszervezési módszertan volt világszerte a leghatékonyabb, ma már átvette szerepét az agile, aminek egyik fontos eleme az ügyfelek visszajelzéseinek viszonylag korai és folyamatos beépítése.) Mindezt még 2012-ben a vállalat fejlesztői a következőképpen mutatták be. A vállalat alapvető építőelemekként „osztagokból” (squad) épül fel, amelybe több szakterületről is kerülnek munkavállalók (körülbelül 5-6-an), akik ennek következtében önálló munkavégzésre képesek, s így lényegében egy mini-start-upként is felfoghatók. Minden ilyen osztag rendelkezik egy „küldetéssel”, amely egy jól elkülöníthető funkciója a terméknek, például a Spotify lejátszási listái, válogatásai, rádióhallgatási funkciója stb. Ezeknek az osztagoknak van egy-egy vezetője, aki az adott funkció céljaiért felel, valamint egyeztet a többi osztag vezetőjével. Az osztag azonban maga szervezi a munkáját, és a „főnök” is csak ezt szolgálja.

Egy következő szint az úgynevezett „törzs”, ami több osztagot foglal magába, akiknek a munkája szorosan összetartozik, ugyanakkor egy-egy törzs létszáma nem lehet 100-nál több, hogy elejét vegyék az ennél nagyobb egységek életében fellépő bürokratikus és egyéb terheknek. A törzseken belül a különböző osztagok gyakran összegyűlnek, és megosztják egymással, hogy éppen min dolgoznak, milyen akadályokba ütköztek, vagy milyen nagyobb szakmai kihívást sikerült megoldaniuk. Ezáltal pedig élénk szakmai eszmecserét és tudásátadást folytathatnak, sőt, az egyes osztagok közötti függőségeket, akadályoztatásokat is hatékonyan tudják kezelni. Sőt, jellemző, hogy agyontesztelés helyett egy új fejlesztés előbb jut el a felhasználókhoz annak érdekében, hogy a hibák és félrecsúszott funkciók mielőbb nyilvánvalóvá váljanak.

Hogy az egymással azonos szakterületen, de különböző osztagokban és törzsekben dolgozók egymással való együttműködéséből is hasznot lehessen húzni, létrehozták az úgynevezett „szakaszokat” és „szövetségeket” amelyek közül az előbbi törzseken belüli, utóbbi a törzseken átívelő jelleggel fogja össze a hasonló szakmai tapasztalattal és feladatokkal rendelkezőket. Ezeknek a szakaszoknak és szövetségeknek a tagjai pedig rendszeresen összejönnek, és átbeszélik, hogy milyen jellemző szakmai kihívásokkal szembesülnek, s ezek megoldásában is segítik egymást a többiek tapasztalatát kihasználva.

Összességében azt is mondhatnánk, hogy a Spotify mátrix jellegű szervezetként működik. Ez azonban nem teljesen igaz, mivel a svéd cégnél hiányoznak a formalitásokat képező elemek, és sokkal inkább a fejlesztések végrehajtására fókuszálnak. Ebben a struktúrában viszont nagyon sok múlik azon, hogy az egyes, nagyon kevéssé formális szervezeti egységek vezetői, a cég „középvezetői” mennyire alkalmasak a feladatuk elvégzésére. A Glassdoor nevű, anonim munkahelyértékelő honlapot olvasgatva úgy tűnik, hogy ezen a területen akadnak azért hiányosságok a Spotify-nál: többen írtak olyan véleményt, miszerint az ezekben a pozíciókban lévő személyek közül többen nem alkalmasak, illetve több esetben a vállalatot átszövő érdekharcokról lehet innen értesülni. Továbbá, miután az egész szervezet alulról építkezik, sokszor pont a legegyszerűbb feladat (mint egy színséma változtatás) okozza a legnagyobb fejfájást az osztagvezetőknek, mire mindenkin „keresztülverik” ugyanazt.

Egy biztos: a Spotify nem engedheti meg magának, hogy szervezeten belüli konfliktusokkal legyen elfoglalva, mert bár jelenleg kedvező piaci pozícióban van, a versenytársak gőzerővel dolgoznak a hátrányuk ledolgozásán.

A Soundcloud, a kihívó

A Spotify egyik fenyegető riválisa a SoundCloud, amelyről a Techcrunch a következő címmel jelentetett meg cikket: Amiért a SoundCloud többet fog érni, mint a Spotify. Beszédes tehát, hogy a berlini cég még januárban jelentette be, hogy megegyezett a Universal Music-kal, amelyhez olyan nagy nevek is tartoznak, mint Kanye West, Adele vagy Taylor Swift. A SoundCloud legutóbbi nyilvánosságra hozott adata alapján több mint 175 millió felhasználóval rendelkezik, akik jelentős része tartalmat tölt fel és oszt meg, elsősorban követői bázis építése céljából, mintsem pénzkereseti célból. A SoundCloudnak így a tartalmát elsősorban a felhasználói generálják, amiért a cégnek nem kell fizetnie, sőt nagyon jól érvényesül közöttük a hálózati hatás, amely tovább növeli a német vállalat értékét. Talán legjobban a YouTube és a Netflix párhuzammal lehet rávilágítani a két cég közötti különbségre: a SoundCloud a YouTube-hoz hasonlóan főleg saját felhasználói által generált tartalmakból él (jelentős hozzáadott értéket generálva ezáltal), addig a Spotify a Netflixhez hasonlóan igazából csak kereskedik az előadók dalaival. És ahogy látjuk, a YouTube-ot kétszer akkora értékre is becsülik, mint a Netflixet. Elméletben a fentebbi mindkét üzleti modellel sikert lehet elérni, de azt, hogy végül melyik fog győzedelmeskedni a zeneiparban, azt csak évek múlva fogjuk egyértelműen meglátni.