Kereső toggle

Nem csupán főnök: vezető

A tudásalapú társadalom új típusú irányítókat kíván

Továbbítás emailben
Cikk nyomtatása

„Fájdalmas, hogy Magyarországon tíz emberrel beszélve csak kettőben-háromban találja meg az ember azt a potenciált, hogy na, ővele szívesen dolgoznék együtt, mert előre gondolkodik, nem másokat tesz felelőssé, keresi a megoldásokat, és nem csak a problémákat látja maga körül” – mondja Bölcsföldi László, a Franklin Covey szervezetfejlesztési tanácsadója, akivel korunk vállalatvezetési kihívásairól beszélgettünk.

Melyek azok az alapvető hibák a cégvezetésben, amiket szinte mindenhol elkövetnek?

– Rengeteg ilyen van, mivel az életben az egyik legnehezebb feladat egy szervezetet jól összerakni és vezetni. A legtöbbünknek az is meghaladja a képességét, hogy saját magunk életét jól vezessük. Egy szervezetben viszont, ahol már nemcsak egyedül vagyunk, hanem még további harminc vagy háromszáz emberért is felelősek vagyunk, elképesztő mennyiségű problémát kell tudni megoldani. Vezetés tekintetében az egyik legfőbb gond abból adódik, hogy a szervezeti modellek többsége abból a korból származik, amikor még más típusú vezetésre volt szükség, mint manapság. Majdnem minden, amit ma az üzleti életben látunk, az ipari korból ered, amikor nagyon-nagyon mások voltak a munkavállalók lehetőségei, igényei és jogai. Az embereket egyszerűen gépként, eszközként kezelték. Azt mondták a dolgozónak, hogy gyere ide, végezd el ezt a munkát, a végén pedig megkapod érte a fizetésedet, de ne kérdezz semmit, ne akarj gondolkodni. A munkavállalókat számviteli szempontból a mai napig költségként tartják nyilván, ezzel szemben a számítógépeket vagyoneszközként. Ez egy hatalmas blődség. Ha akarjuk, ha nem, az egész világ átlépett a tudásalapú társadalomba, ahol már az emberek olyan széles körű jogokkal rendelkeznek, hogy igazából akkor fognak csak jól dolgozni, ha önként adják a tudásuk és lelkesedésük legjavát. Ebből kifolyólag ma egy cégvezetőnek az a legfőbb feladata, hogy olyan közeget teremtsen a munkahelyen, hogy az ott dolgozó emberek „önként és dalolva” adják a bennük levő legjobbat. Ez már egy nagyon más típusú vezetőt igényel. Ennek első lépése, hogy a vezető ne eszközként tekintsen az embereire, hanem teljes emberként. Egy másik nagy vezetői hiba, hogy eltévesztik, mivel kellene tölteniük az időt. Nagyvállalatok igazgatóival beszélgetve kiderült: idejük kilencven százalékát az operatív munka végzésével töltik. Miért? Nem a vezetés lenne a feladatuk? Amikor pedig nem operatív feladatokkal foglalkoznak, akkor általában valamilyen menedzseri dolgot látnak el: aláírják a szabadságkérelmeket, nézik a jelentésben, hogy kinek milyen a teljesítménye, ám ez nem vezetői, hanem szervezési, menedzselési munka. Különbséget is szoktunk tenni a menedzserek (vagy főnökök) és a vezetők között. Főnök az, akinek beosztottjai vannak. A vezető pedig az, akit emberek követnek. Sőt, önként követnek.

Mi a különbség a két személyiség között? Számít-e egyáltalán valamit ennek megkülönböztetése egy cég működésében?

– Ég és föld a különbség. Amikor nagyvállalati csodákról hallunk – és most nem az egy-két évig tartó történetekre gondolok –, azok soha nem a véletlen művei. Ezeknek az élén mindig olyan ember áll, aki nagy hatást képes kiváltani. Egy komoly terv van a fejében, meghatározott irányba halad, és mágnesként bevonzza a legjobb embereket. Nem a középszerűeket, nem a bénákat, akik valahol meg akarnak csak élni, hanem a legjobbakat, akik részt akarnak venni abban a dologban. A menedzsereknek pedig ezer sebből vérző, borzalmas vagy rövidtávú sikereket produkáló csapataik vannak. Az emberek többsége az alapján dönt arról, hogy hogyan végzi a munkáját, hogy milyen vezetést kap.  Én úgy tapasztalom, hogy bármilyen személyiségtípusból válhat vezető. Leginkább a belső vágy, a belső indíttatás a meghatározó, aztán az alázat, illetve, hogy az adott személy hogyan tekint magára. Egy vezető már ott megszűnt vezetőnek lenni, amikor azt gondolja, hogy ő már készen van. Ha elolvassuk a legjobbak életrajzi könyveit, akkor láthatjuk, hogy senki nem születik vezetőnek, hanem található az életében egy olyan pont, amikor egy tragédia vagy valami más miatt szembenéztek magukkal, és elkezdtek tanulni. Ebben az a jó hír, hogy megtanulható, hogyan lehet vezetővé válni.

Magyarországon fejlődik ez az attitűd? 

– Nagyon el vagyunk maradva a legfejlettebb szervezeti kultúrákhoz képest. Ez egy ma már világszerte kutatott és fejlesztett téma, ám nekünk a történelmünk miatt nem igazán volt erre lehetőségünk. Jó ideig semmilyen gazdaságpolitikával, gazdaságfejlesztési filozófiával nem rendelkezett ez a térség, majd pedig egy poroszos gondolkodás nyomta rá a bélyegét, ami egyértelműen a katonai szervezetekből jött: egy direkt irányításos, kézi vezérléses struktúra. Utána következett a kommunizmus, ami szintén nem segítette a fejlődést. Elsősorban a gondolkodásmód tekintetében vagyunk elképesztően lemaradva, nem infrastruktúrában, nem is tőkében, ugyanis a tőke manapság oda vándorol, ahol a gondolat van. Mindenben a nehézséget látjuk, beleragadunk a dolgokba, nem újítunk, elégedettek vagyunk önmagunkkal, mindig mást tartunk felelősnek, vagy a gazdasági helyzetre fogjuk a kudarcainkat, és nem azt vizsgáljuk, hogy a szervezetünk hogyan működik, és mit lehetne azon fejleszteni. Ezeket a tüneteket százával lehetne sorolni. Nyilván nem csak Magyarországra jellemzőek, de az arányok tekintetében rosszul állunk. Nem mindegy ugyanis, hogy a szervezetek vagy a társadalom 80 százaléka proaktív és 20 százaléka reaktív, vagy fordítva. Leszűkítve ezt üzleti szemléletre vagy vezetéselméletre, úgy gondolom, hogy a tudatosságon van a hangsúly. Amikor nem pusztán ösztönösen vagy tehetségvezérelten, zsigerileg próbálom élni az életemet, vezetni a szervezetemet, hanem tudatosan felvértezem magam azokkal a tulajdonságokkal, amelyek már kiszámítható módon is az eredményeket hozzák. Szerintem itt van a legnagyobb tartaléka Magyarországnak. Fájdalmas, hogy tíz emberrel beszélve kettőben-háromban találja meg az ember azt a potenciált, hogy na, ővele szívesen dolgoznék együtt, mert előre gondolkodik, nem másokat tesz felelőssé, keresi a megoldásokat, és nem csak a problémákat látja maga körül.

Magyarországon mikor jut el egy cégvezető arra a pontra, hogy segítséget vegyen igénybe, ha rosszul működik a cége?

– Egy éles határvonalat kell húzni ennek a kérdésnek a megválaszolásában: el kell választanunk a multinacionális vállalatokat, és a magyar ötletből, magyar tulajdonból felépített vállalatokat. A multinacionális vállalatoknak már a szerkezetébe bele van illesztve, hogy nem hagyják a vezetőiket magányosan küszködni. Mielőtt egy nagy baj bekövetkezne, már szervezeten belül észreveszik, és ha akarja, ha nem, megkapja a segítséget. Magyarországon ennek magánemberek és szervezetek esetében sincs meg a kultúrája. Ha valaki azt gondolja, hogy el kell mennie például pszichológushoz, az betegnek tekinti magát, és úgy érzi, ennek beismerésével lealacsonyítja magát. Amerikában teljesen egészséges emberek járnak pszichológushoz, sőt pszichiáterhez, mert érdekli őket önmaguk. Persze ennek is vannak vadhajtásai, de azt hiszem, hogy mi félünk tükörbe nézni. Például szembenézni azzal, hogy amit az elmúlt húsz évben csináltam, az nem volt jó, ahhoz kell egy nagy adag bátorság. Egy olyan országban, ahol mindenki eggyel nagyobb autót akar, mint a szomszédé, ahol az állandó egymáshoz méregetés megy, ott kudarcélményt jelent, amikor meglátjuk, hogy vannak hibáink. „Te jó ég, most mit kezdjek ezzel?! Nem vagyok jobb, mint a szomszédom!” Ilyenkor összedől az emberben egy világ. Emiatt a magyar cégvezetők ritkán szeretnek pénzt költeni arra, hogy valaki kívülről segítsen.

Hogyan lehet egy cégen segíteni, ami menet közben elvesztette a hatékonyságát?

– A mindennapok megértése segít a legtöbbet. Egy szervezet életében általában négy gyökérproblémát látni. Az első a bizalomhiány: a szervezetben dolgozó emberek nem bíznak meg egymásban. Ez maga a gyökérprobléma. A többi három erre épül rá. Minél magasabb a bizalmi szint egy szervezetben, annál gyorsabban és annál olcsóbban működik minden. A bizalom ellentéte a bürokrácia: leszabályozok, és százmilliószor leellenőrzök mindent.

A második fő probléma, amikor a szervezetben nincs világos cél vagy jövőkép. Feladatokat látunk magunk előtt, de nem tudjuk, hogy miért csináljuk. Például: három brigád dolgozik egymás mellett, és odamegy hozzájuk egy újságíró, megkérdezi tőlük, hogy mit csinálnak. Az első brigád azt válaszolja, hogy mi téglákat rakunk egymásra. A második azt, hogy mi felhúzzuk ezt a falat. A harmadik pedig azt, hogy mi katedrálist építünk. Mi a különbség? Mindegyik téglát pakol egymásra, de a harmadik csapatban mindenki máshogy áll hozzá a munkához, mert látnak maguk előtt egy stratégiát, egy végső célt, amelybe beleilleszkedik az a téglapakolás, amit ők éppen akkor csinálnak. Amikor elfogy a tégla, az első brigád abbahagyja a munkát, amint azt szoktuk is látni az építkezéseken. Ugyanakkor az a brigád amelyik „katedrálist épít”, elkezdi keresni a megoldást, hogy hogyan folytathatná a munkát, mert ők nem a téglát akarják pakolni, hanem azt akarják, hogy kész legyen a katedrális.

A harmadik terület, hogy milyen rendszereket használunk. Az ipari korból származó bürokratikus, ellenőrző, a működést szinte megfojtó, avagy a felszabadító, támogató rendszereket. A Google vállalati kultúra például – elvonatkoztatva a stílustól – egy felhatalmazó kultúra, ahol nagy szabadságot adnak az embereknek, mert azt gondolják, hogy az rengeteg új, kreatív, innovatív ötletet hoz magával. Ezt nagyon sokféle módszerrel el lehet érni, melyet nyilván az adott szervezeti kultúrára és közegre jellemző módon érdemes megtenni. Maga a mögöttes alapelv hatékonysága viszont bizonyított.

A negyedik, hogy mi történik a tehetségekkel. Elfojtják vagy hagyják őket kibontakozni? Egy gyárban például a gépsor mellett álló munkásból is lehet tudásmunkást csinálni. A legjobb ötlet vagy megoldás soha nem az íróasztal mögött ülő mérnököktől jön, hanem a gépsor mellett álló munkásoktól, akik végzik a feladatukat. Innentől fogva nemcsak a kezét kell használnia, hanem az eszét is.

Olvasson tovább: