Kereső toggle

Romeóból államtitkár

Szetey Gáborral, a kormány személyügyért felelős vezetőjével Tihanyi Péter beszélget

Továbbítás emailben
Cikk nyomtatása

„ » Csak nehogy hibázzak, az a biztos, ha úgy csinálom, mint régen.«
Ilyenkor a felelősségüket nyomasztó teherként megélő köztisztviselők a
biztonságos, ám érdektelenségbe fúló rutinhoz nyúlnak. Egy ilyen világban
elsorvad a kezdeményező-készség. Ezt kell megváltoztatni. Ez a nagyszerű feladat
vár ránk, hogy felszabadítsuk az emberek elszunnyadt kreativitását.”



Fotó: Somorjai László

– A közgazdasági egyetem után már tanácsadóként, üzleti sikerekkel és
nemzetközi tréneri képesítéssel a zsebemben, egy bátor lépésre szántam el
magamat, és egy régi álmomat megvalósítva elvégeztem New Yorkban egy
színiakadémiát, ahol színpadi színészetet tanultam. Az egyetemen és a
munkahelyeimen sem tanultam többet az emberről és önmagamról, mint ott. Most
politikusként is majdhogynem ebből a tapasztalati tudásból élek.

Mire gondol pontosan?

– Megtanultam empatikus lenni más emberekkel. Könnyen és gyorsan
belehelyezkedek, illetve beleérzek más ember érzéseibe, szándékába,
motivációjába, ráérzek, mi van valójában a mondatai mögött, és megérzem, mikor
hazudik és mikor nem. Egy jó személyzeti vezető legfontosabb tulajdonságának
kell lennie egy ilyenfajta nyitottságnak, beleérző képességnek. Erre a tudásra a
politika műfajában hihetetlen nagy szükség van.

Miért, az üzleti életben vagy más területen nincs rá szükség?

– Az üzleti életben inkább kimondják őszintébben, amit gondolnak, mint a
politikában.

Mi lett a színi pályájával?

– Természetesen az volt a gyerekkori álmom, hogy a Broadwayn vagy
Hollywoodban Romeo legyek, persze nem volt realitása ennek az álomnak. De
nagyon-nagyon boldog vagyok és hálás az életnek, hogy ez a négy év New Yorkban
megadatott.

Mi hajtja egyik munkahelyről vagy egyetemről a másikra?

– Megrögzött idealista lévén úgy választottam meg a munkahelyeimet, abban
mértem le a sikert, hogy annak a világnak a jobbításához, – azon emberek
boldogságához – ahol éppen vagyok, hozzá tudok-e valamit tenni.

Ezt a szándékot hogyan értelmezné mostani munkájára?

– Amiért ezt a megtisztelő és kihívásokkal teli feladatot elvállaltam, az az
volt, hogy ennek a pesszimizmussal teli, örömtelen, sok szempontból szomorú
országnak a szemléletváltásához a magam tudásával hozzájáruljak. Első lépésként
azzal, hogy létrehozzunk egy új szemléletű közigazgatást.

Mit ért új szemléleten?

– Ahogy az üzleti szféra az elmúlt tizenöt-húsz évben meg tudott változni
Magyarországon, ahogy át tudta venni mindazt, ami modern és korszerű, és ki
tudott alakulni egy érték- és profitorientált versenyszféra, úgy a közigazgatás
még ma is az avítt, posztfeudális, urambátyám kapcsolatok és szívességek alapján
működik.

Azaz?

– Azaz nem a valódi teljesítmény, nem a valós tudás, a rátermettség, az
eredményesség határozza meg, hogy kiből mi lesz, ki mennyit keres, ki mire
viszi. Ma az emberek által betöltött pozíciójuk, fizetésük, jutalmazásuk sokszor
független a valós teljesítményük minőségétől. Tudja, hány vezető van összesen a
tizenkét minisztériumban? Kilencszázötven. Ennyi vezető képzése nem lenne ördögi
dolog, csak el kellene végre kezdeni. Az eredményessége alapján mindenféleképpen
le lehet és le is kell mérni mindenkinek a teljesítményét. Az idén év elején a
szakállamtitkároktól az osztályvezetőkig bezárólag minden vezető számára meg
kell határozni, mik az elérendő célok és elvárások. Az munkatársaimmal
megalkottuk azt a módszertant, amivel év végére objektíven mérhetővé válik
mindenki elvégzett munkája, teljesítménye. Pont ez az, amitől a legjobban félnek
a hivatalokban, pedig csak a „mit és a hogyant” szeretnénk értékelni.

Milyen paraméterek, ismérvek mentén tudnak felmérni objektíven egy vezetőt?

– Például: hogyan, milyen hatásosan kommunikál; hogyan tudja inspirálni a
beosztottjait, hogyan tudja tanítani, fejleszteni őket; mennyire empatikus;
mennyire jó vezetési technikában; nyitott-e mások megértésében, és
folytathatnám. Egy vezető rövid távon lehet, hogy kiprésel csapatából egy
komolyabb teljesítményt, de nem mindegy, hogy milyen áron. Ez így nem tartható
fenn. Ezért mérjük a „hogyant és a mit”, a kettő összességéből áll össze egy
komplett teljesítményértékelés. De vannak más szempontok is, mivel egy igazán jó
vezetőnek a teljesítménye sokszor csak évek múlva látszik, például abból, hogy
idővel a beosztottaiból is kiváló vezetők lesznek.

Felelősségi területe most a közigazgatás. De bárhogy is nézzük, ennek a
tetején kőkeményen ül a politika. Csinálnak politikusi teljesítményértékelést
is?

– A politikusok teljesítményértékelése a választók feladata. Erre nem nekem
kell módszertant adni.

Pedig bátor feladat lenne.

– A demokrácia is bátor dolog. Ugyanakkor azt gondolom, az is „bátor” munka,
amit most csinálunk.

Mennyire lesz nyilvános a vezetők értékelése?

– Reményeim szerint semennyire. Ugyan a közvélemény elvárja, abszolút
helytelenül, hogy az eredményeket hatalmas transzparenseken olvashassa, de az
csak az illető személyre és a vezetőjére tartozik. Akárcsak az, mennyi a
fizetése, vagy hogy van-e rossz foga. Ez is egy remek lehetőség lesz arra, hogy
a bizalmas információkat a közigazgatási vezetői állomány is tanulja meg
bizalmasan kezelni.

Nem gondolja, hogy ez az értékelési rendszer a zsenik és az idióták kasztjába
sorolja majd az embereket?

– Valóban sok emberben él ilyen félelem, de mikor a társadalom bármelyik
területén új teljesítményértékelési rendszert vezetnek be, először mindig óriási
az ellenállás, ami természetes. De ha ez működik a nyugati közigazgatásban,
miért ne működne nálunk is? Csak rá kell szabni a mi rendkívül sajátosan
„működő” állami hivatalnokainkra, köztisztviselőinkre. Az angolszász
közigazgatásban a teljesítményértékelés kihat a bérre és a jutalomra. Az
általunk kidolgozott rendszer csak a jutalmakra van hatással, a fizetést nem
befolyásolja, azt gondolom, ez biztonságérzetet ad.

Ez az értékelés lesz olyan hatással az emberekre, hogy tehetségesebben,
kreatívabban tegyék majd a dolgukat?

– Ez az áporodott és igen bürokratikus magyar rendszer – nem kis részben a
politika nyomása miatt – az elmúlt évtizedben a kivárásra játszott. „Csak nehogy
hibázzak, az a biztos, ha úgy csinálom, mint régen.” Ilyenkor a felelősségüket
nyomasztó teherként megélő köztisztviselők a biztonságos, ám érdektelenségbe
fúló rutinhoz nyúlnak. Egy ilyen világban elsorvad a kezdeményezőkészség. Ezt
kell megváltoztatni. Ez a nagyszerű feladat vár ránk, hogy felszabadítsuk az
emberek elszunnyadt kreativitását. Persze hogy minden újításban benne van a
hibázás lehetősége. De csak legyen, így megy előbbre a világ. Meghirdettük még a
tavalyi év során a Változás Nagykövetei című programot, amelyre közel a
hatezerkétszáz minisztériumi alkalmazott közül bárki jelentkezhetett önkéntesen.
Kétszázharmincan vállalkoztak arra, hogy akár szabadidejükből is áldoznak időt
arra, hogy elfogadják partnerségünket.

Mi lesz a feladatuk?

– Reményeink szerint ők lesznek ennek az új típusú munkakultúrának az első
hívei és képviselői, másrészt ők fogják meglépni azokat az első lépéseket,
amivel ezt a tohonya közigazgatást felívelő ágba vihetjük. Olyan közigazgatást
szeretnénk, amelyben jobb élni. Amely szerethetőbb, amelynek ilyen módon
automatikus eredményei lesznek a jobb teljesítmények. A hivatalokban,
minisztériumainkban a negatív és pesszimista gondolkozás következményeképpen az
emberek önmagukkal sincsenek megelégedve, amit aztán kivetítenek a környezetükre
is. Mi nem szeretjük saját kisebbségeinket, szomszédainkat, az ország teljesen
megosztott, ami egy ilyen kis ország esetében nem szerencsés. Mintha kihalt
volna belőlünk a boldogság keresésére való vágy. Ez az a kód, amit meg kell
változtatni, máshogy kell értelmezni. Erre szól a megbízatásom a miniszterelnök
úrtól.

Hogyan találta meg Önt a miniszterelnök úr?

– Ismertük egymást régről. Addig voltunk üzleti kapcsolatban, amíg nem
lépett politikai pályára, de aztán is figyelemmel kísértük egymás pályáját.
Argentínából egy multi éléről hívott haza erre a pozícióra. Fontos, hogy
legyenek a miniszterelnök körül olyan emberek, akik nem „yes man”-ek, akik nem
azt szajkózzák, hogy igen, miniszterelnök úr, igaza van, miniszterelnök úr,
hanem azt, hogy ezt lehetett volna jobban csinálnod ezért meg ezért; ezt a
dolgot pedig máshogy is megmondhattad volna egy közvetlen beosztottadnak. A
visszajelzés kultúrája illetve e kultúra teljes hiánya az egyik legnagyobb
problémája a magyar közéletnek.

Ön még negyvenéves sincs. De ismerek sok más, hasonlóan fiatal, látványos
karriert befutott bankárt, politikust, műkereskedőt, multivezetőt is. Mitől
tudtak megszaladni ezen generációból jó néhányan? Ad ez Önnek egyfajta
felelősségtudatot?

– Először is óriási szerencsénk volt. Valóban, a mostani negyven év körüliek
hihetetlen gyorsan kerültek vezető pozícióba, és ugyanígy emelkedtek anyagi
területen is. Itt az ideje, hogy ez a generáció, magamat is beleértve,
visszaadjon valamit ennek az országnak. Nem csak a mi jellembeli vagy
tehetségbeli kiválóságunkon múlott, hogy elég gyorsan elég magasra jutottunk.
Jókor születtünk, és jó időben voltunk jó helyen, mint Evita. Sajnálom, hogy
pontosan ez a generáció az, amelyik ennyire távolságtartó a politikával szemben.
Csak szidja, hogy ilyen meg olyan mocsokba nem hajlandó belemenni, pedig jó
lenne, ha nemcsak a partvonalról beszélnének, hanem beállnának a játékosok közé.
Ezt akár felelősségünknek is érezhetjük.

Névjegy

Szetey Gábor

Született: 1968

Végzettségek:

• 1992 Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem

• 1999 Academy of Dramatic Arts, New York

Nyelvtudás:

• angol, spanyol

Munkahelyek:

• 1994–1997 Time Manager International Hungary Kft. – ügyvezető

• 2000–2001 Time Manager International New York – tanácsadó, tréner

• 2002–2004 Philip Morris Magyarország – személyügyi igazgató

• 2005–2006 Philip Morris Argentína – személyügyi igazgató

• 2006 Miniszterelnöki Hivatal – államtitkár

Olvasson tovább: