Kereső toggle

Te is lehetsz főnök

Érdekes kísérlet a menedzsermentes vállalkozás

Továbbítás emailben
Cikk nyomtatása

Milyen az, ha egy cégnél nincsenek menedzserek? A vállalkozás főnökök, titulusok és hierarchia nélküli működte-tése első hallásra őrült ötletnek tűnhet, mégis számos vállalat teszteli már ezt a modellt. A cél az, hogy a kecske is jóllakjon, és a káposzta is megmaradjon, vagyis legyen elégedett mind az ügyfél, mind a dolgozó, és persze – nem utolsósorban – még a bevétel is emelkedjen.

De mi a baj a menedzserekkel? Nos, először is sokba kerülnek, ráadásul ahogy a cég bővül, egyre több kell majd belőlük. A menedzserek ellenőrzéséhez további menedzserekre lesz szükség, és a menedzsmenthez kapcsolódó részlegek – mint a pénzügy, a HR és a tervezés – is munkaerőt igényelnek. Ha feltételezzük, hogy a menedzserek az első szintű dolgozók átlagfizetésének háromszorosát is megkeresik, a közvetlen menedzsmentköltségek a bérszámfejtésnek akár a 33 százalékát is kitehetik.

A többszintű menedzsment általában hátráltatja, lassítja a döntéshozatalt, ráadásul a hierarchia legmagasabb szintjén állók gyakran már elszakadtak a hétköznapok realitásától, így nem is biztos, hogy praktikus döntést hoznak. A túl nagy hatalommal felruházott vezetők sokszor inkább akadályozzák, semmint felgyorsítják a döntéshozatalt, és az elfogultságuk vagy akár a saját érdekeik védelmezése is veszélyeztetheti egy-egy döntés helyességét. Minél kisebb hatáskörrel és felelősséggel rendelkeznek az alsóbb szinteken dolgozók, annál kevésbé éreznek ösztönzést arra, hogy hozzátegyenek valamit a céghez.

A lapos szervezeti ábra hívei szerint viszont ösztönzőleg hathat, ha minden munkavállalót felkérnek egy-egy személyes küldetés, misszió megfogalmazására. „Mi az az érték, amit meg akarsz teremteni a munkatársaid számára? A kollégáid mely problémáit szeretnéd megoldani?” A lényeg, hogy a dolgozók inkább az általuk elérendő célokra, eredményekre és ne a végrehajtandó tevékenységekre fókuszáljanak. Ha tudatosítják bennük, hogy ők a felelősek a küldetésük teljesítéséért, sőt az ahhoz szükséges kép-zettség, erőforrások felkutatásáért és megszerzéséért (amihez persze a cég biztosít anyagi támogatást), sőt a szükséges együttműködésért is, jóval aktívabbak lesznek. Hasznos lehet az is, ha a dolgozók autonómiáját bővítik, vagy egyszerűen felteszik nekik a kérdést: „Mely folyamatok akadályoznak téged a küldetésed teljesítésében?”

Míg sok helyütt a munkavállalók felülről várják a változásokat, sokkal hatékonyabb, ha mindenkinek van joga és lehetősége fejlesztéseket javasolni. Ez pedig fokozza a kezdeményezőkészséget, növeli az aktivitást, és ily módon a dolgozók is jobban a magukénak érzik a folyamatokat. „Olyan ez, mint mikor az utasból hirtelen sofőr lesz. Onnantól már figyelnie kell az utat” – állítja az iowai Linda Barnes, aki 50 fős cégénél vezette be a hierarchia nélküli vezetési módszert.

Hierarchia és titulusok nélkül viszont nincs ranglétra sem, amit meg kéne mászni. Barnes szerint az emberek általában világosan tudják, milyen karriert szeretnének befutni, nem kívülről kell ezt megmondani nekik. Persze a szakértelmet értékelni kell, így egyes kollégákról elismerik, hogy kompetensebbek, mint mások, ami a fizetésben is meglátszik. S bár így is van belső verseny, a rivalizálás inkább arra fókuszál, ki tud több értéket teremteni, és nem arra, hogy ki kapja meg a legjobb pozíciót. Az előrejutáshoz új készségeket kell elsajátítani, és új módszereket kell találni a többi kolléga munkájának a megkönnyítéséhez.

A hierarchiamentes cégvezetés tesztelése többnyire a gyorsan változó és hiperversengő technológiaipar kisebb amerikai és nyugat-európai cégeinél folyik. Ezek a vállalkozások azt is elismerik, hogy a döntéshozatal demokratizálása aktivizálja a dolgozókat, akik így gyorsabban tudnak alkalmazkodni az iparág változó körülményeihez, mivel nem kell a menedzsment különböző szintjeinek jóváhagyását megvárniuk. Azoknál a cégeknél, ahol a munkavállalókat jobban be tudták vonni a folyamatokba, kisebb volt a munkaerő-fluktuáció, kevesebb lett a minőségi probléma, viszont nőtt a nyereségesség és a termelékenység.

A hagyományos vezetési struktúra elvetését már több nagyobb cég is fontolgatja a Future Considerations nevű egyesült királysági tanácsadó cég szerint. Először persze csak kicsiben kezdik: a divíziókban vagy fiókirodákban decentralizálják a döntéshozatalt, és olyan nyitott megbeszéléseket szerveznek, ahol a résztvevők maguk is javasolhatnak napirendi pontokat. A cég egy orosz vállalatnál is dolgozott egy decentralizációs projekten, és mint kiderült, eleinte az ottani vezetés meg volt győződve róla, hogy a „nyitott megbeszélés” náluk nem lesz sikeres módszer, mert ott „mindenki csak arra vár, hogy megmondják neki, mit csináljon”. „Ám amikor teret adtunk a dolgozóknak, kezdeményezőek lettek.

Elkezdtek javaslatokat tenni aszerint, hogy ők mit látnak fontosnak” – állítja Mark Young, a Future Considerations egyik munkatársa.

A jelek szerint, ha a dolgozók nagyobb örömmel dolgoznak, azt az ügyfelek is megérzik. Legalábbis több cég arról számolt be, hogy a bevétel mellett az ügyfél-elégedettségi mutatók is megugrottak a dolgozók „aktiválása” óta. Mások viszont arról számoltak be, hogy miután a vállalkozásuk jelentős növekedésnek indult, egyre nehezebbé vált az egyhangú döntés a nyitott megbeszéléseken. „Rá kellett jönnünk, hogy bizonyos kérdéseket nem lehet konszenzus alapján eldönteni.”

Olvasson tovább: